ความได้เปรียบที่องค์กรใช้เวลาหลายสิบปีสร้างขึ้น อาจถูกลดทอนความหมายภายในเวลาเพียงไม่กี่ปี หากพฤติกรรมของผู้บริโภคและวิธีแข่งขันเปลี่ยนไปเร็วกว่าที่องค์กรเรียนรู้ กลุ่มธุรกิจ TCP มีทั้งโรงงาน แบรนด์ที่แข็งแรง และเครือข่ายกระจายสินค้าที่เข้าถึงร้านค้ากว่า 140,000 แห่งทั่วประเทศ ความสามารถเหล่านี้ยังมีคุณค่า แต่ไม่เพียงพอที่จะรับประกันความได้เปรียบในวันที่ผู้บริโภคสามารถสั่งเครื่องดื่มผ่านโทรศัพท์ แม้ร้านสะดวกซื้อจะอยู่ห่างออกไปเพียงไม่กี่ก้าว
ภาพที่ดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กนี้สะท้อนคำถามใหญ่ของผู้นำธุรกิจว่า เมื่อโลกเปลี่ยนไป ความสามารถใดควรรักษาไว้ ความสามารถใดต้องสร้างขึ้นใหม่ และเรื่องใดจะเดินหน้าได้เร็วกว่าเมื่อเปิดพื้นที่ให้คนอื่นเข้ามาร่วมคิด คำถามเหล่านี้เป็นแกนสำคัญที่สราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มธุรกิจ TCP นำเสนอบนเวที THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2026: Reinvent Thailand ในหัวข้อ ‘สร้างความสามารถใหม่ เพื่อก้าวต่อไปในโลกที่เปลี่ยนแปลง’ประสบการณ์พาธุรกิจไทยไปเติบโตในจีน เวียดนาม และมาเลเซีย ทำให้เขาเห็นว่า การขยายตลาดไม่ได้มีคำตอบชุดเดียวให้หยิบไปใช้ซ้ำในทุกประเทศ แต่ละตลาดบังคับให้ผู้นำทบทวนทั้งสิ่งที่องค์กรเชื่อและวิธีตัดสินใจที่เคยใช้ได้ผล จนตกผลึกเป็นสามหลักคิดสำหรับผู้นำที่ต้องพาธุรกิจเติบโตท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง
“สิ่งที่เราเคยมั่นใจว่าเรารู้และเก่ง อาจไม่ใช่คำตอบของวันพรุ่งนี้ สิ่งที่พาเรามาถึงวันนี้ยังมีคุณค่า แต่ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าจะพาเราไปต่อได้ คำถามสำคัญของผู้นำจึงไม่ใช่เพียงว่าองค์กรเก่งอะไร แต่ต้องรู้ด้วยว่าอะไรควรเรียนรู้ใหม่ อะไรต้องสร้างเอง และเมื่อไรควรเปิดพื้นที่ให้พันธมิตรช่วยทำให้คำตอบของเราดีขึ้น” สราวุฒิกล่าว
เป้าหมายจะเกิดผล เมื่อระบบและคนพร้อมเดินไปด้วยกัน
ในการทำธุรกิจในประเทศจีนนั้น กลุ่มธุรกิจ TCP ค้นพบว่า เงินลงทุนและแผนธุรกิจที่ดีอาจยังไม่เพียงพอ หากไม่มีระบบที่ช่วยให้การตัดสินใจเดินหน้าไปถึงการปฏิบัติ โรงงานแห่งใหม่ในมณฑลเสฉวนเริ่มก่อสร้างขึ้นในช่วงโควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ทีมจากประเทศไทยไม่สามารถเดินทางเข้าไปได้ โครงการที่มีเหตุให้ล่าช้ากลับแล้วเสร็จแทบไม่หลุดจากแผน เพราะรัฐบาลท้องถิ่นประชุมออนไลน์กับทีมอย่างต่อเนื่อง ประสานหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และแก้ข้อจำกัดในพื้นที่ทันทีที่เกิดปัญหา
โครงการเดินต่อได้เพราะทุกฝ่ายเห็นเป้าหมายเดียวกันและรู้ว่าตนต้องรับผิดชอบอะไร ประสบการณ์นี้ทำให้ TCP เห็นว่า ความรวดเร็วไม่ได้เกิดจากการลดขั้นตอนเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการมีเจ้าภาพที่ตัดสินใจได้ ข้อมูลที่ทุกฝ่ายใช้ร่วมกัน และคนที่พร้อมขยับเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน
ภาพเดียวกันปรากฏใน Very Thai Music Festival 2026 ที่เมืองหูโจว รัฐบาลท้องถิ่นเพิ่มรอบรถไฟและจัดเจ้าหน้าที่ดูแลความปลอดภัยกับการปฐมพยาบาล ขณะที่พันธมิตรไทยและจีน การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยร่วมกันผลักดันให้งานเกิดขึ้น ผลคือนอกจากจำนวนผู้ชมที่เดินทางไปร่วมชมภายในงานแล้ว Very Thai ตลอด 2 วันราว 80,000 คน ยังมียอดรับชมออนไลน์สูงถึง 410 ล้านครั้ง ซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่าความคิดสร้างสรรค์ไทยเดินทางไปได้ไกลเมื่อมีระบบและพันธมิตรช่วยกันเปลี่ยนโอกาสให้เป็นผลลัพธ์
“เมื่อทุกฝ่ายมีเป้าหมายร่วมกัน แม้เป็นเรื่องที่ยากก็สามารถทำให้สำเร็จได้ สิ่งที่ผมเห็นจากจีนคือ ทุกฝ่ายไม่ได้รอให้อุปสรรคหมดไปก่อนจึงลงมือ แต่ช่วยกันแก้ข้อจำกัดในจังหวะที่งานต้องเดินหน้า เป้าหมายจึงไม่หยุดอยู่บนกระดาษ และธุรกิจไม่ต้องเสียเวลาไปกับการหาว่าใครควรเป็นผู้รับผิดชอบ” สราวุฒิกล่าว
เรียนรู้ตลาด ก่อนความคุ้นเคยจะกลายเป็นข้อจำกัด
เวียดนามเป็นตลาดที่เตือนให้กลุ่มธุรกิจ TCP ระวังความคุ้นเคย ความใกล้ชิดทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมทำให้ธุรกิจไทยมักคิดว่าสิ่งที่สำเร็จในบ้านเราน่าจะใช้ได้ที่นั่น แต่ผู้บริโภคสองประเทศไม่ได้คิดและใช้ชีวิตเหมือนกัน
กลุ่มธุรกิจ TCP จึงไม่ได้ยกผลิตภัณฑ์หรือวิธีทำตลาดจากไทยไปใช้ซ้ำ หากเริ่มจากการทำความเข้าใจผู้บริโภครุ่นใหม่และบริบทของตลาด ก่อนพัฒนา วอริเออร์ เครื่องดื่มเอเนอร์จี้โซดาสำหรับเวียดนามโดยเฉพาะ Localization จึงไม่ใช่แค่การเปลี่ยนภาษาบนฉลาก แต่คือการยอมให้ข้อมูลจากตลาดเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และวิธีคิดขององค์กร
การเรียนรู้ยังต้องให้มองไกลกว่าการขายสินค้า เมื่อเวียดนามให้ความสำคัญกับการพัฒนาเยาวชน TCP จึงทำงานร่วมกับ The Central Committee of Vietnam Youth Federation ( คณะกรรมการกลางสหพันธ์เยาวชนเวียดนาม) ต่อเนื่องมากว่า 7 ปี พัฒนาทักษะเยาวชนและสนามกีฬาชุมชนใน 20 จังหวัด เพื่อเชื่อมการเติบโตขององค์กรเข้ากับสิ่งที่สังคมนั้นให้ความสำคัญจริง
“การเข้าใจตลาดไม่ได้จบที่การรู้ว่าผู้บริโภคชอบรสชาติหรือบรรจุภัณฑ์แบบไหน เราต้องเข้าใจด้วยว่าสังคมนั้นให้คุณค่ากับอะไร และองค์กรของเราจะมีส่วนร่วมได้ตรงไหน หากเราเข้าไปด้วยคำตอบที่เตรียมมาจากประเทศไทยทั้งหมด เราอาจมองเห็นตลาด แต่ยังไม่ได้เข้าใจตลาดอย่างแท้จริง” สราวุฒิกล่าว
เลือกให้ชัดว่าอะไรต้องทำเอง และอะไรควรเติบโตไปกับพันธมิตร
หากเวียดนามสอนให้กลุ่มธุรกิจ TCP ลดความมั่นใจในสิ่งที่คิดว่ารู้ มาเลเซียก็สอนให้บริษัทเลือกให้ชัดว่าเรื่องใดควรตัดสินใจเอง และเรื่องใดควรเชื่อในความรู้ของพันธมิตรท้องถิ่น ขณะนั้นเรดบูลกระป๋องสีทองขนาด 250 มิลลิลิตรขายดีอยู่แล้ว แต่พันธมิตรเสนอให้ทดลองขนาด 325 มิลลิลิตร ซึ่งไม่ใช่ข้อเสนอที่ทีมไทยเห็นด้วยทันที เพราะกังวลว่าผลิตภัณฑ์ใหม่อาจแย่งยอดขายจากขนาดเดิม
แทนที่จะถกเถียงกันจากสมมติฐาน พันธมิตรพาทีม TCP ลงไปดูตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคจริง บริษัทจึงตัดสินใจทดลองผลิตภัณฑ์ขนาดใหม่บนพื้นฐานของข้อมูลและความเชื่อมั่นในผู้ที่เข้าใจพื้นที่มากกว่า ผลลัพธ์คือผลิตภัณฑ์ใหม่ประสบความสำเร็จ โดยแทบไม่กระทบยอดขายของขนาดเดิม
บทเรียนจากมาเลเซียสะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการจัดสรรความเชื่อมั่นและทรัพยากรขององค์กร การร่วมมือไม่ได้ทำให้บริษัทสูญเสียความเป็นเจ้าของธุรกิจ ตรงกันข้าม การรู้ว่าอะไรต้องถือไว้เองและอะไรควรเปิดให้พันธมิตรนำ ช่วยให้องค์กรทุ่มกำลังกับความสามารถที่สร้างความแตกต่างได้จริง
“การทำธุรกิจในแต่ละประเทศไม่ได้หมายความว่าเราต้องเก่งทุกเรื่องด้วยตัวเอง เราต้องรู้ว่าสิ่งใดคือความสามารถหลักที่ต้องรักษาไว้ และเรื่องใดควรอาศัยจุดแข็งของพันธมิตรในประเทศนั้น ๆ ความร่วมมือจะเกิดผลเมื่อเราเชื่อมั่นว่าพันธมิตรมีความสามารถ เข้าใจตลาดของตนเอง และพร้อมนำความรู้ของเขามาทำให้คำตอบร่วมกันแข็งแรงขึ้น” สราวุฒิกล่าว
สร้างความสามารถใหม่ให้ SME เพื่อให้ธุรกิจไทยเติบโตไปด้วยกัน
เมื่อมองกลับมาที่ประเทศไทย ระบบที่พร้อมไม่ควรช่วยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ แต่ต้องทำให้ผู้ประกอบการในห่วงโซ่ธุรกิจแข็งแรงขึ้นด้วย เพราะความสามารถของบริษัทหนึ่งย่อมเติบโตได้จำกัด หากคู่ค้าและ SME รอบตัวไม่มีโอกาสพัฒนาความรู้ เทคโนโลยี หรือช่องทางตลาดไปพร้อมกัน
ตลอด 9 ปีและกำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 10 ของโครงการ Big Brother ซึ่งกลุ่มธุรกิจ TCP ทำงานร่วมกับหอการค้าไทยและสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย บริษัทไม่ได้จัดอบรมเพียงไม่กี่ครั้งแล้วจบ แต่ส่งทีมเข้าไปเป็นที่ปรึกษา ลงพื้นที่ และทำงานกับผู้ประกอบการต่อเนื่องหลายเดือน ขณะที่ Durbell Successor Program เปิดพื้นที่ให้ทายาทธุรกิจของคู่ค้าแลกเปลี่ยนประสบการณ์และต่อยอดโอกาสร่วมกัน ปัจจุบันทั้งสองโครงการมีผู้ประกอบการเข้าร่วมมากกว่าร้อยบริษัท และบางรายสามารถขยายไปสู่ตลาดต่างประเทศได้ เมื่อ SME แข็งแรงขึ้น บริษัทใหญ่ก็ได้พันธมิตรที่แข็งแรงขึ้น และความสามารถของทั้งห่วงโซ่ธุรกิจก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย
Reinvent Thailand คือการทำให้ทิศทางที่เลือกไว้เกิดผล
สราวุฒิยังมองว่า ประเทศไทยไม่ได้ขาดทิศทาง เพราะกำหนดอุตสาหกรรมเป้าหมายไว้แล้ว 7 สาขา แต่โจทย์ที่ยากกว่าคือ เราจะกำหนดหมุดหมายและวัดผลอย่างไร จะทำให้ SME เติบโตไปกับอุตสาหกรรมเหล่านี้ได้อย่างไร และจะช่วยผู้ประกอบการที่อยู่นอกกลุ่มเป้าหมายหรืออยู่ในอุตสาหกรรมขาลงให้สร้างความสามารถใหม่และเข้าไปอยู่ในห่วงโซ่เศรษฐกิจแห่งอนาคตได้อย่างไร
“โจทย์ของไทยไม่ใช่ว่าเราจะเป็นอะไร เพราะเราเลือกแล้วว่าจะเดินไปทางไหน โจทย์คือจะทำอย่างไรให้สิ่งที่เลือกกลายเป็นการลงทุน งาน ทักษะ และตลาดที่คนไทยเข้าถึงได้ ประเทศไทยไม่ได้ขาดศักยภาพ แต่เราต้องสร้างความสามารถใหม่ให้ทันโลก และทำให้คนกับธุรกิจที่ยังอยู่นอกโอกาสสามารถขยับเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการเติบโตได้” สราวุฒิกล่าว
การทำให้เป้าหมายเกิดผลจึงต้องเริ่มจากการแปลงทิศทางระดับประเทศให้เป็นแผนที่ทุกฝ่ายเห็นบทบาทของตน ภาคเอกชนต้องกล้าลงทุนและเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายเล็กเติบโตไปกับห่วงโซ่ใหม่ ภาครัฐต้องลดระยะห่างระหว่างการตัดสินใจกับการลงมือทำ ส่วนภาคการศึกษาต้องพัฒนาคนให้ตรงกับทักษะที่ภาคธุรกิจต้องการจริง
แนวคิด Small AI เป็นตัวอย่างของการสร้างความสามารถที่เหมาะกับผู้ประกอบการขนาดเล็ก AI สามารถช่วย SME วิเคราะห์ยอดขาย คาดการณ์สต็อก ทำความเข้าใจลูกค้า หรือสื่อสารได้ดีขึ้นภายใต้ข้อจำกัดด้านคนและงบประมาณ แต่ประโยชน์จะเกิดขึ้นเมื่อผู้ประกอบการรู้ว่าต้องการแก้ปัญหาธุรกิจใด กล้าเปลี่ยนวิธีทำงานตามข้อมูล และเข้าถึงเครื่องมือในราคาที่สอดคล้องกับธุรกิจขนาดเล็ก
อีกด้านหนึ่ง สินค้าที่ดีและผู้ประกอบการที่พร้อมยังต้องการประตูสู่ตลาดต่างประเทศ หน่วยงานการค้าสามารถช่วยประเมินโอกาสและความน่าเชื่อถือของพันธมิตร และเชื่อมธุรกิจไทยกับเครือข่ายในพื้นที่ บทบาทของ Team Thailand คือทำให้ SME ได้ใช้เวลากับการพัฒนาสินค้าและสร้างตลาด แทนที่จะต้องเรียนรู้ระบบของแต่ละประเทศตามลำพัง
สามคำถามที่ผู้นำควรกลับไปถามองค์กร
บทเรียนจากเวียดนาม มาเลเซีย จีน และไทย พากลับมาสู่สามคำถามที่ผู้นำทุกองค์กรควรตอบให้ชัด เรากำลังเรียนรู้จากตลาดจริง หรือกำลังตัดสินใจจากสิ่งที่เคยสำเร็จ ความสามารถใดที่องค์กรต้องสร้างและเป็นเจ้าของเอง และความสามารถใดจะเติบโตได้ดีกว่าเมื่อทำร่วมกับพันธมิตร สุดท้าย องค์กรมีระบบและคนพร้อมพอหรือยังที่จะเปลี่ยนเป้าหมายให้เป็นผลลัพธ์
คำตอบของแต่ละองค์กรย่อมไม่เหมือนกัน แต่การกล้าถามจะช่วยให้ผู้นำเห็นชัดขึ้นว่า ควรลงทุนกับอะไร ควรเปิดพื้นที่ให้ใคร และต้องเปลี่ยนวิธีทำงานตรงไหน สำหรับประเทศไทย การ Reinvent จึงไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการกำหนดทิศทางใหม่ทุกครั้ง หากต้องเร่งทำให้สิ่งที่เลือกไว้แล้วเกิดผล โดยผู้ประกอบการไทยต้องเชื่อว่าตนแข่งขันได้ไกลกว่าตลาดในประเทศ และเรียนรู้ที่จะเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตรในภูมิภาค
“ความเก่งในวันนี้อาจกลายเป็นเพียงอดีตได้อย่างรวดเร็ว หากเราไม่ปรับตัว เราจึงต้องเรียนรู้ให้เร็วกว่าความเปลี่ยนแปลง กล้ายอมรับว่าบางเรื่องต้องเรียนรู้ใหม่ บางเรื่องควรทำร่วมกับคนอื่น และทำให้ระบบกับคนพร้อมเดินไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ผมเชื่อว่าประเทศไทยมีศักยภาพ สิ่งที่เราต้องทำคือเปลี่ยนศักยภาพนั้นให้เป็นความสามารถที่ใช้แข่งขันได้จริง” สราวุฒิกล่าว
About The Author
